Pendant trois ans, Steven Cornand a contribué à construire de nouvelles bases pour la Commission Interim Management de Federgon. Il a récemment passé le relais à Patrick Van Lijsebetten, en lui laissant un Livre blanc et un label de qualité renouvelé.

Un moment de prise de conscience et de mouvement

En janvier 2023, Steven Cornand a été nommé président de la Commission Interim Management de Federgon pour un mandat de trois ans. Sa candidature reposait sur une conviction forte et impossible à ignorer : le secteur de l’interim management était en pleine évolution et avait besoin de renouveau et de repositionnement. Federgon pouvait y jouer un rôle clé.

« J’étais déjà actif au sein de la commission depuis 2009 », raconte Cornand. « Et même si un travail précieux a été accompli au fil des ans, certains fondements avaient besoin d’être actualisés. Le Livre blanc datait de 2009 et le certificat de qualité n’avait plus été évalué en profondeur depuis son lancement en 2010, alors que le marché avait considérablement évolué entre-temps. »

Il ressentait également cet écart dans sa pratique professionnelle. En tant que partenaire chez BDO Interim Management, il a décidé à un moment donné de ne plus solliciter le certificat de qualité.

« Ce n’était pas une critique, mais un signal », explique-t-il. « Une invitation à réfléchir ensemble à la question suivante : comment faire en sorte que nos standards répondent à nouveau parfaitement aux besoins du marché d’aujourd’hui et de demain ? »

Ce fut le point de départ d’une période de réflexion, de dialogue et de renouveau.

Un marché que personne ne réglemente

Aujourd’hui, le monde de l’interim management n’a plus grand-chose à voir avec celui d’il y a dix ou quinze ans. La population de freelances a fortement augmenté et s’est largement rajeunie. Les plateformes numériques ont démocratisé, ou dévalorisé selon le point de vue, l’accès aux talents. LinkedIn est omniprésent et tout le monde a accès à de vastes bases de données.

Par ailleurs, contrairement au travail intérimaire, il n’existe aucune législation spécifique qui encadre le marché de l’interim management.

« La barrière à l’entrée pour lancer une activité d’interim management est presque inexistante », constate Cornand. « Toute personne qui le souhaite peut se lancer. Dès lors, une question se pose : quelle est encore la valeur ajoutée d’un cabinet ? C’est à cette question que nous devions répondre à nouveau clairement. »

C’est précisément cette réflexion qui préoccupait également Patrick Van Lijsebetten depuis longtemps. En tant que Managing Director chez Winsearch et président de la commission RSS (Recruitment, Search & Selection) de Federgon, il connaissait parfaitement l’univers de la fédération. Comme Winsearch développait également une activité d’interim management, il a demandé en 2025 à participer de manière informelle aux réunions de la Commission Interim Management. L’ambition qu’il y a découverte l’a immédiatement séduit.

« Quelle est aujourd’hui la différence entre l’interim management, le détachement, les talents freelance et le projectsourcing ? Tout semble se confondre », explique Van Lijsebetten. « Pourtant, j’y ai rencontré des personnes qui percevaient clairement ces différences et qui voulaient redonner au rôle du prestataire une dimension plus stratégique. »

Qu’est-ce qu’un interim manager ?

Un interim manager est un professionnel expérimenté et hautement qualifié qui assume temporairement une fonction dirigeante au sein d’une organisation. Contrairement à un consultant, il ne se limite pas à fournir des conseils à distance : il travaille au quotidien dans l’entreprise, dirige des équipes et assume l’entière responsabilité d’une mission clairement définie, de la stratégie jusqu’à sa mise en œuvre.

L’interim manager dispose généralement d’une solide expérience du leadership dans un domaine spécifique. Cette expertise lui permet d’être rapidement opérationnel et de générer un impact concret, souvent dès le premier mois.

Un interim manager est toujours indépendant. Il travaille directement pour une organisation cliente ou via un prestataire spécialisé chargé du matching, de la gestion contractuelle et du suivi de mission.

Les entreprises font appel à un interim manager lorsque la rapidité, l’expertise et l’indépendance sont essentielles : remplacement temporaire d’une fonction clé, restructuration ou fusion, situation de crise, transformation organisationnelle ou besoin temporaire d’un pilotage expérimenté.

Trois années de construction

À partir de 2023, le président Cornand a transformé l'organe de gestion de la commission, qui se réunissait auparavant trois à quatre fois par an, en un groupe de travail actif se réunissant douze fois par an. La première année a été consacrée au travail préparatoire : où voulons-nous aller ? Lors de l'Assemblée générale de 2024, ils ont présenté la trajectoire aux membres, et l'accueil a été enthousiaste.

« Nous avons lancé un appel aux membres présents pour qu'ils s'engagent et participent à nos réunions. » En conséquence, le nombre d'administrateurs est passé à dix. « Ce qui était beau, c'est que la représentativité du conseil s'est aussi accrue grâce au mélange de grands et de petits acteurs de l'IM, de généralistes et de cabinets plus spécialisés, d'acteurs locaux et de marques internationales. Cette diversité nous a donné une vision précise de tout ce qui se passait. » Le soutien à un nouveau livre blanc et à un nouveau certificat de qualité en a été d'autant plus renforcé.

Le résultat est désormais sur la table : un nouveau livre blanc qui repositionne le secteur, un certificat de qualité renouvelé avec une barre plus réaliste mais toujours exigeante, et un nouveau code déontologique. « C'est le fondement sur lequel construire la suite », précise Cornand.

Bien entendu, une contribution active a également été apportée en 2025 au projet d'avenir de Federgon « Shaping tomorrow ». Mais aucun résultat spécifique à l'interim management n'en a encore découlé.

Le danger du « body shopping »

Mais construire sur quoi, exactement ? Le cœur du problème est ce que Cornand appelle la « commoditisation » : « Le processus par lequel on considère de plus en plus l'interim management comme un produit interchangeable, avec pour conséquence un effondrement des tarifs. Tant les prestataires que les interim managers eux-mêmes y ont contribué », reconnaît-il.

Il le formule ainsi : « Si vous entrez dans une logique de plus pour moins, dans une spirale descendante des tarifs, une sorte d'enchère inversée, alors la valeur ajoutée du métier se perd. Via les plateformes, le problème de l'accès au talent a disparu. Le talent est à portée de main. Mais quand un client a une problématique réelle, il s'agit de creuser : que voulez-vous vraiment résoudre, et qui correspond précisément à cela ? »

Pour Cornand, la réponse à cette question repose sur quatre critères : la connaissance, l'expérience, la personnalité et le fit culturel. Les deux premiers, on les tire d'un CV. Les deux autres exigent une conversation approfondie, et c'est précisément là, dit-il, « qu'un prestataire certifié se distingue d'une plateforme ou d'un simple intermédiaire. »

« Si vous ne vous penchez pas sur les véritables problèmes du client, vous tombez dans le body shopping : vous vendez une capacité sans visage. » — Steven Cornand

Van Lijsebetten précise le débat sur les profils à partir de sa propre expérience. « Un interim manager n'est pas simplement un ingénieur freelance déployé temporairement pour un projet d'automatisation. Un interim manager est généralement désigné par un comité de direction ou un conseil d'administration, pour des missions spécifiques et stratégiques. Celui qui revendique ce titre doit pouvoir en porter le poids. »

De la finale olympique aux Jeux olympiques

Le nouveau certificat de qualité tente précisément de rendre à nouveau visible ce seuil de qualité, mais désormais d'une manière plus accessible pour un plus grand nombre de cabinets. Car l'ancien certificat avait un problème fondamental : trop peu de membres franchissaient le pas. La barre était trop haute, la procédure trop lourde.

« L'ancien certificat exigeait pour ainsi dire de se qualifier pour une finale olympique », dit Cornand. « Le nouveau demande de se qualifier pour pouvoir participer aux Jeux olympiques. Le seuil est plus réaliste, mais la qualité reste. Pour élaborer le nouveau certificat de qualité, nous sommes partis de ce que nous jugions pertinent dans l'ancien modèle d'audit, et nous nous sommes inspirés de ce que font d'autres commissions au sein de Federgon en matière de qualité. Ainsi, le modèle de self-audit qui précède le « véritable » audit a été repris de la commission Recruitment, Search & Selection. Nous avons aussi tenu compte d'un « socle » d'exigences professionnelles et déontologiques que la fédération souhaite voir revenir dans toutes les commissions. »

Le label Federgon Interim Management Quality Certification

Le label existe depuis 2011 et a connu une révision approfondie en 2025. Le bureau d'audit indépendant LRQA (Lloyd's Register Quality Assurance) réalise l'audit externe. La procédure combine une autoévaluation par le cabinet lui-même et un contrôle externe sur place, où LRQA, via des entretiens et la vérification des processus internes, examine le fonctionnement du cabinet sur quatre domaines :

• Intake et description de la mission : le cabinet a-t-il correctement recensé la mission, et un briefing ainsi qu'une proposition sont-ils disponibles ?
• Définition du profil et sélection : le cabinet a-t-il établi une shortlist sur la base de critères pertinents ?
• Démarrage et induction : la mission dispose-t-elle d'un plan d'action et d'un démarrage structuré ?
• Suivi et garanties de qualité : le cabinet a-t-il accompagné activement la mission ?

Les cabinets doivent obtenir au minimum 32 points sur 40 (80 %). Parmi ceux-ci, 8 sont des critères éliminatoires absolus : quiconque ne répond pas positivement à l'un d'entre eux, même un seul, se voit exclu du label. Il s'agit d'exigences de base fondamentales, comme un bon intake, un entretien avec le candidat et un accompagnement actif de la mission.

Un audit complet a lieu tous les quatre ans, complété par un audit de suivi bisannuel. Les cabinets certifiés signent également un code déontologique et peuvent porter le logo Interim Management Quality Certification. LRQA rend publics les résultats des audits. Les cabinets mentionnent le label dans leurs offres et peuvent l'utiliser comme alternative à la certification ISO dans les marchés publics.

« En temps de crise, c'est le mot "interim manager" qui vient le plus vite à l'esprit. » — Patrick Van Lijsebetten

Le flambeau, et qu'en faire

Après trois ans, Cornand s'est récemment retiré de la présidence. Il ne visait pas un nouveau mandat. Mais il reste à bord en tant que vice-président, une condition posée par Van Lijsebetten avant d'accepter lui-même la présidence : « La continuité et l'expertise qu'il apporte sont trop précieuses pour les laisser tomber. »

Van Lijsebetten poursuit : « Un troisième mandat comme président de RSS n'était plus possible, mais j'ai malgré tout été élu vice-président au sein de la commission RSS. J'ai donc désormais un rôle au sein de RSS, au sein de l'IM, et donc automatiquement aussi au sein de Supra, le conseil d'administration de Federgon qui coiffe l'ensemble des commissions. »

Au sein de la commission, il souhaite lancer des groupes de travail plus larges que le seul conseil élu. « Les membres qui ne siègent pas dans la commission seront invités à collaborer sur des thématiques spécifiques », dit Van Lijsebetten. « Nos membres sont effectivement impliqués dans la réflexion et le travail commun. »

L'un des premiers thèmes qu'ils veulent aborder est la relation entre les interim managers et les conseils d'administration. Le Livre 6 du nouveau Code civil comporte des risques que les interim managers sous-estiment souvent. Car les personnes lésées peuvent désormais aussi s'adresser directement à l'agent d'exécution (y compris l'interim manager) sur la base de la responsabilité extracontractuelle. « Nous voulons accroître cette prise de conscience », dit Van Lijsebetten.

Au-delà de la spirale descendante

De plus, le contexte plus large dans lequel se déroule cette histoire n'est pas rose. Le secteur de l'interim management a enregistré, sur les dix premiers mois de 2025, une baisse de chiffre d'affaires de 12 %. Les plateformes et la mise en relation directe via LinkedIn mettent sous pression le rôle traditionnel du prestataire. Et les frontières entre interim management, projectsourcing, détachement et freelancing s'estompent dans la perception du marché.

Mais Cornand et Van Lijsebetten refusent de lire cela comme une histoire de déclin. Cornand : « Dans un marché qui semble bouger dans toutes les directions à la fois, nous pouvons désormais dire clairement : voilà ce que nous défendons, et c'est de la qualité. » Cabinets comptables, sociétés de conseil, secrétariats sociaux et même banques commencent tous à réfléchir à la manière de survivre à l'avenir. « Une sorte de marécage risque de se former. Des entreprises de services issues de secteurs différents essaient de se montrer innovantes, élargissent leur offre et se retrouvent sur des territoires entièrement nouveaux, avec des chevauchements dans toutes les directions. Si tout le monde fait tout, comment créer de la valeur ajoutée avec son propre récit ? »

Van Lijsebetten rejoint ce constat depuis la perspective du client : « En temps de crise, c'est le mot "interim manager" qui vient le plus vite à l'esprit. Les entreprises sont énormément aidées par l'expertise qu'apportent les interim managers, précisément parce qu'ils peuvent prendre rapidement de bonnes décisions dans des situations économiques moins évidentes. » Et c'est précisément pour cette raison, ajoute-t-il, « que le label de qualité n'est pas un luxe mais une nécessité : il donne au donneur d'ordre la certitude qui lui manque. »

Il existe aussi une dimension sociale que les deux hommes ne veulent pas éviter. Le marché du travail vieillit, il faut travailler jusqu'à 67 ans, mais retrouver un emploi fixe après 50 ans devient plus difficile. « Les gens choisissent alors plus rapidement l'interim management ou le freelancing », dit Cornand. « Certains trouvent leur voie, d'autres non. Il y a là une dimension sociale que nous ne pouvons pas ignorer. »

Les défis sont réels et le marché n'attend pas. Mais pour la première fois depuis des années, le secteur dispose d'un livre blanc renouvelé, d'un label de qualité crédible et d'un code déontologique réécrit.

Steven Cornand a ici le dernier mot : « Les conditions de marché difficiles vont sans doute encore durer un moment. Mais Federgon offre en tout cas aujourd'hui des repères et un point d'appui. »

Article par Philip Verhaege pour le compte de Nextconomy.